Strategic Alignment, the Most Issue in Implementing Corporate Performance Management

Oleh: Made Sudaryani

Kinerja seluruh karyawan dalam organisasi bagus, tapi kenapa kinerja organisasi biasa-biasa saja bahkan cenderung menurun, Perusahaan Kami sudah memiliki KPI untuk setiap fungsi yang ada dalam organisasi, Perusahaan Kami sudah membuat Rencana strategis, Perusahaan Kami sudah menerapkan performance appraisal setiap tahun,

Itu beberapa komentar yang saya dengar dari key person perusahaan saat ditanyakan tentang penerapan performance management system dalam organisasi mereka. Saat ditanyakan lebih lanjut apakah performance management system yang diterapkan sudah cukup efektif untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan seluruh karyawan dalam perusahaan (Strategic alignment)? ada yang menjawab ya dengan penuh keyakinan, banyak yang terdiam mulai berpikir dan banyak yang menjawab kelihatannya belum efektif.

Berbicara tentang pembuatan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) atau sering juga disebut dengan Renstra (Rencana Strategis) dan RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan) merupakan kegiatan yang rutin dilakukan oleh perusahaan. RKAP biasanya mulai disusun dibulan Oktober Desember setiap tahunnya. Jika mengikuti apa yang dilakukan pada kegiatan tersebut, perusahaan umumnya berfokus pada penyusunan anggaran dan rencana kerja, seringkali rencana kerja yang disusun sifatnya rutin, selalu sama dari tahun ketahun atau jika pun ada pembeda, jumlahnya sangat minimum; penyusunan RKAP ini lebih berfokus pada anggaran yang harus digelontorkan perusahaan untuk merealisasikan rencana yang dibuat.

Jika kita mengurutkan proses, maka RKAP seharusnya merupakan implementation plan dari RJPP. RJPP yang berisi visi, misi, strategic objectives dan strategic imperatives perusahaan. Untuk mencapai visinya biasanya akan membuat road map dengan penetapan tema-tema strategis yang diyakini merupakan cara paling efektif untuk mencapai visinya. RJPP mempunyai jangka waktu 5 tahunan, dengan tema strategis dapat berubah setiap tahun, 2 tahun atau bahkan 3 tahun, penetapan jangka waktu untuk tema strategis tergantung dari confidence level top management dan kesiapan organisasi. Sehingga untuk organisasi yang berbeda walaupun memiliki core business yang sama dan penetapan tema strategis yang sama sangat mungkin waktu yang dibutuhkan untuk merealisasikannya berbeda. Biasanya ada organisasi yang dapat dijadikan benchmark keberhasilan untuk menjalankan tema strategis tertentu.

Tema Strategis ini yang seharusnya dituangkan dalam RKAP dan dijadikan dasar dalam pembuatan rencana kerja tahunan, ini merupakan strategic alignment level 1, yaitu RJPP align dengan RKAP. Jika alignment level 1 ini sudah terjadi maka bisa dipastikan rencana kerja tahunan tidak akan persis sama dari tahun ketahun, selalu ada pembeda yang disesuaikan dengan tema strategis organisasi, walaupun pastinya tidak sepenuhnya berbeda, karena ada rencana kerja yang related dengan core & supporting process organisasi yang sifatnya sudah mature.

Sebelum dibuat rencana kerja secara detail dalam RKAP, perlu ditentukan sasaran strategis organisasi yang disesuaikan dengan tema strategisnya. Pendekatan dalam pembuatan sasaran strategis dapat menggunakan pendekatan Management by Objectives (MBO) yaitu pendekatan yang digunakan untuk menetapkan sasaran strategis organisasi yang sifatnya merupakan preferences dari Management khususnya Top Management, biasanya lebih berfokus pada sasaran-sasaran yang bersifat financial dan customer. Ada pula organisasi yang menggunakan pendekatan berbasis Balance Scorecard (BSC) yaitu pendekatan yang digunakan untuk menetapkan sasaran strategis organisasi dengan pendekatan 4 perspectives yang berbeda secara berimbang, perspectives itu adalah dari atas kebawah, financial, customer, internal business process and learning & growth; perspectives dalam BSC menggambarkan hubungan sebab akibat, sehingga secara visualisasi dapat digambarkan dalam bentuk strategy map atau peta strategi, yang merupakan gambaran hubungan antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya dalam setiap perspektif BSC. Melalui strategy map, hubungan sebab akibat dalam pencapaian goals organisasi dapat digambarkan dengan jelas.

Untuk menjamin alignment di level selanjutnya, maka sasaran strategis di level organisasi selanjutnya dicascade menjadi sasaran strategis di level direktorat; dicascade lagi menjadi sasaran strategis di level divisi; dicascade lagi menjadi sasaran strategis di level department; dicascade lagi menjadi sasaran strategis di level section;s ampai kemudian dicascade menjadi sasaran kerja di level individu. Dalam cascading dilevel individu, karena setiap individu memiliki job desc dan seringkali special task dari atasanya, maka sumber cascading bukan hanya yang berasal dari unit kerjanya saja tetapi juga dari job description dan special task-nya, tentu saja penetapan bobot disesuaikan dengan tingkat kepentingan, dampak dan kesesuaian dengan tema strategis. Kesemuanya merupakan dasar dalam penetapan perencanaan sasaran individu dan KPI individu (performance planning), yang pencapaiannya akan dimonitor dan ditracking secara berkala (performance monitoring & tracking) dalam kurun waktu tertentu, dan diakhir periode akan dievaluasi secara menyeluruh (performance appraisal). Inilah yang disebut dengan alignment, from strategic to tactical, from corporate to individual.

Alignment dari korporat ke individual akan memungkinkan management untuk mendeteksi akar permasalah dari setiap kegagalan atau penyimpangan outcome, output dan proses. Dengan begitu akan memudahkan management untuk menentukan corrective action dan correction dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh. Sehingga tidak ada lagi istilah kinerja individu bagus tapi kinerja organisasi biasa-biasa saja, atau sebaliknya. Dalam situasi khusus, ketidaknormalan dapat saja terjadi misalnya karena resesi ekonomi, penurunan nilai tukar yang terlalu significant, penurunan harga komoditi dsb, sehingga mengakibatkan kinerja organisasi dari aspek pencapaian financial (Lagging indicator) cenderung menurun, padahal setiap individu sudah berusaha keras mencapai target-target kinerjanya. Namun demikian ketidaknormalan bukan sesuatu yang biasa terjadi, sehingga ketidaknormalan tidak bisa dijadikan alas an untuk membuat pembeda atau deviasi antara kinerja korporat dan kinerja individu.